【中國廣播電視協(xié)會廣告信息委員會一屆四次會議專題（下）】

“抓住改制轉(zhuǎn)型契機，統(tǒng)一管理統(tǒng)一經(jīng)營”——淺論上海廣播廣告跨越式發(fā)展

——上海東方廣播有限公司副總經(jīng)理蔣金戈

2009年底，上海廣播電視正式拉開了實施制播分離、轉(zhuǎn)企改制的序幕。在廣播公司化運作的機遇與挑戰(zhàn)中，怎樣努力實現(xiàn)上海廣播廣告的跨越式發(fā)展？作為傳媒改革的創(chuàng)新企業(yè)——上海東方廣播有限公司，根據(jù)上海廣播電視所處的具體情況，在臺、集團的領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)方針下，對上海廣播12個頻率的廣告經(jīng)營進行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，創(chuàng)立了從思想到管理到經(jīng)營的“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營”三步走戰(zhàn)略思維，從而奠定了上海廣播廣告運營管理的新模式。

一、統(tǒng)一思想，堅持以人為本

上海廣播廣告經(jīng)營團隊20多年來歷經(jīng)廣電多次改革變動，幾經(jīng)分合，雖創(chuàng)造了不凡的成就，但創(chuàng)收業(yè)績未能達到全國廣播領(lǐng)先地位。

工作伊始，我們就對整個廣告經(jīng)營隊伍進行了調(diào)研，排摸了情況，發(fā)現(xiàn)廣告經(jīng)營團隊現(xiàn)有結(jié)構(gòu)與人員思想狀況都比較復(fù)雜，呈現(xiàn)出年齡偏大、文化程度偏低、專業(yè)化人才偏少的特點；整個團隊人員各自為戰(zhàn)情況突出、團隊協(xié)作精神相對缺乏。這樣一支隊伍在這些年的經(jīng)營運作中，更多的是依靠過去廣告經(jīng)營中得到的傳統(tǒng)經(jīng)驗，與整個現(xiàn)代媒體市場不斷創(chuàng)新的經(jīng)營理念有一定程度的脫節(jié)，經(jīng)營發(fā)展的快速增長受到了自身局限。

針對這樣的情況，我們認(rèn)為廣告團隊這些年的業(yè)績增長表明了這支隊伍依然是有潛力的，本著以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，公司分管領(lǐng)導(dǎo)與廣告部的每一位員工開展了個別談心，聽取了他們對于廣播廣告現(xiàn)狀以及發(fā)展的想法，并與他們交換意見，在這個過程中，廣告經(jīng)營管理部的全體員工一起形成了這樣一種共識：一個人的努力，只是一種態(tài)度，而一個團隊的努力才是一種力量。

二、統(tǒng)一管理，堅持民主作風(fēng)

在統(tǒng)一管理方面，重點通過制度建設(shè)，崗位責(zé)任建設(shè)，頻率績效考核建設(shè)來為廣告經(jīng)營提供制度保障。

原來廣告部是大一統(tǒng)的局面，公司班子經(jīng)討論決策：為強化廣告經(jīng)營行為與管理程序、過程監(jiān)督，按業(yè)務(wù)形態(tài)與工作職責(zé)設(shè)置六個部門；人員按業(yè)務(wù)專長進入相應(yīng)的部門團隊，每個部門由二位業(yè)務(wù)能力強、有一定威信的同志擔(dān)任正副職，負(fù)責(zé)帶隊管理。有了團隊、每個團隊有了主心骨，員工們有了話語權(quán)，相互間及時溝通取長補短，整個廣告部員工的精神面貌發(fā)生了極大的變化，散沙成了水泥塊。

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，實現(xiàn)跨越式發(fā)展需要有規(guī)范的制度來保障。經(jīng)過反復(fù)討論和醞釀，我們從業(yè)務(wù)流程著手，馬上進行規(guī)范程序、完善管理制度的工作，明確提出業(yè)務(wù)程序公開、公正、公平的“三公”管理原則。廣告價格審批權(quán)限公開，軟廣告時段采取公開竟價銷售，特殊廣告政策公開。另外，進一步完善了廣告審查制度，修訂了業(yè)務(wù)流程審批單，明確規(guī)定業(yè)務(wù)員作為一審責(zé)任人，專職審查是作為二審責(zé)任人，部門主任作為三審責(zé)任人的三審審查程序，解決了過去因出現(xiàn)問題相互之間推委，扯皮的矛盾。為杜絕違法廣告，提升上海廣播傳媒的社會公信力，我們與工商管理部門結(jié)對、共建，定期邀請市廣告監(jiān)察中心人員來作審查培訓(xùn)，在廣告創(chuàng)收增長的同時，確保廣告內(nèi)容的導(dǎo)向與品質(zhì)。把廣告違法率控制在規(guī)定值以內(nèi)。重新梳理了廣告制作與輸入的安全、密集管理，明確了各崗位人員的職責(zé)權(quán)限范圍，確保播出安全。

公司化后，廣播業(yè)務(wù)與廣播廣告的“兩張皮”合成了“一張皮”。為拉動頻率對廣告經(jīng)營的配合度和積極性，共同樹立一種“船上意識”，公司經(jīng)反復(fù)認(rèn)證，建立了特有的頻率績效考核政策：即考核指標(biāo)中頻率收聽率和頻率廣告創(chuàng)收各占百分之五十。比如績效基數(shù)是100分，廣告創(chuàng)收如果達標(biāo)的話就占到50分。如果超標(biāo)，就按百分比累加，如沒有達標(biāo)，則按百分比扣除，促進了頻率編輯部對廣告的支持力度。

三、統(tǒng)一經(jīng)營 堅持改革創(chuàng)新

長期以來，廣播廣告都在一種傳統(tǒng)思維模式中運作，在新媒體不斷崛起的沖擊下，廣播廣告發(fā)展步履艱難，似乎到了“天花板”。面臨這種狀況，經(jīng)營思維再不進行改革創(chuàng)新，必然會走入徘徊不前的困境。思路決定出路，要讓廣播廣告能得到跨越式發(fā)展，經(jīng)營思維的創(chuàng)新是關(guān)鍵。

本著雙贏的原則，在2009年底，我們就開始探索一條新的廣播廣告發(fā)展之路，對廣告代理公司以及直接客戶專門發(fā)放了調(diào)查問卷，征求并聽取了他們對廣播廣告經(jīng)營政策以及廣告刊例價的意見和建議。調(diào)研后，我們調(diào)整了經(jīng)營思路，在2010年初，我們一改以往通過大幅調(diào)升廣告刊例價來增加廣告收益的傳統(tǒng)方法，明確提出了“小幅調(diào)升廣告刊例價，增加廣告套裝，均衡冷熱時段，把住折扣底線”的經(jīng)營策略，同時果斷取消了粗線條的行業(yè)代理，由精細(xì)化管理的品牌集群經(jīng)營取而代之。盡最大可能挖掘每個品牌的資源價值，使每個頻率的資源在運作中實現(xiàn)價值最大化。

在經(jīng)營策略上，我們集中精力，采取兩個“抓大放小”，其一，大頻率自營，小頻率代理，深挖大頻率潛力，大幅提升大頻率創(chuàng)收，小頻率通過代理，保持穩(wěn)中有升；其二，為具有大品牌集群能力的廣告代理商提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過優(yōu)質(zhì)平臺及項目活動政策吸引廣告商，保證品牌體量、質(zhì)量及投放量，進一步提升大品牌為廣告創(chuàng)收的貢獻率。同時在經(jīng)營政策上，我們還設(shè)計了新品政策，吸引新品牌及闊別已久的老品牌回歸廣播，業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量比過去明顯增加。

在不斷創(chuàng)新的思想指導(dǎo)下，整個廣告經(jīng)營團隊銳意進取，廣告部在公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下多次組隊前往北京、廣州、武漢、珠三角及長三角周邊地區(qū)拜訪客戶，與客戶進行了有效溝通。東方廣播公司廣告經(jīng)營團隊克服種種困難，終于走出廣播廣告多年來在3個億上下徘徊的瓶頸區(qū)，2010年提前50天完成了臺、集團下達的廣播廣告創(chuàng)收任務(wù)，全年廣告創(chuàng)收一舉達到4.6億，同比增長百分之30以上，實現(xiàn)了上海廣播廣告跨越式發(fā)展的第一步。

2011年，我們總結(jié)經(jīng)驗，繼續(xù)努力創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，重點攻克五個“堡壘”，即：開拓外埠市場；品牌集群、小頻率代理克難攻堅；創(chuàng)建適應(yīng)廣播特點的“專欄廣告”；整合營銷的重點突圍；努力克服季節(jié)性銷售現(xiàn)象。盡管我們在原來的基礎(chǔ)上取得了突破，上海廣播廣告經(jīng)營管理模式離不開上海的具體環(huán)境與基礎(chǔ)，我們的認(rèn)識是初步的，而且是有很大局限性的，上海廣播廣告的發(fā)展與全國同行的先進水平還有很大距離。上海廣播廣告“沒有最高，只有更高”，我們一直在努力，抓住發(fā)展契機不斷尋求突破，為上海廣播的更大發(fā)展邁出更堅實的步伐。